WDROŻENIE CONTROLINGU OPERACYJNEGO DO PRZEDSIĘBIORSTWA
Rozwój gospodarki rynkowej w Polsce narzuca konieczność poszukiwania nowoczesnych narzędzi zarządzania firmą dla poprawy efektywności gospodarowania. Stało się to bezpośrednią przyczyną zainteresowania się polskich menedżerów wdrożeniem controllingu do przedsiębiorstw. Dodatkowym czynnikiem wymuszającym podjęcie prac wdrożeniowych jest stale wzrastająca konkurencja na rynku, wpływająca z jednej strony na konieczność obniżki kosztów, z drugiej zaś na poszukiwanie nowych rozwiązań i podjęcie produkcji nowych wyrobów. Równolegle postępująca decentralizacja systemu zarządzania w przedsiębiorstwie wyłoniła potrzebę stworzenia systemów ułatwiających kadrze menedżerskiej skuteczne i efektywne nim zarządzanie. Menedżerowie świadomi istnienia i powstawania w przyszłości bardziej skomplikowanych procesów wytwórczych poszukują instrumentów, które umożliwiłyby im podejmowanie decyzji ograniczających ryzyko gospodarcze.
Konieczne staje się więc indywidualne dopasowanie systemu controllingu operacyjnego do specyfiki danej firmy. Controlling operacyjny nastawiony na sterowanie wynikiem finansowym, poprzez system oceny stopnia realizacji wyznaczonych celów pozwala na budowę motywacyjnego systemu wynagradzania. Wyniki bieżących ocen umożliwiają bowiem menedżerom sprawne oddziaływanie na procesy wewnętrzne w firmie. Dla zwiększenia efektywności podejmowanych przez nich decyzji ekonomicznych koniecznym jest tworzenie ośrodków odpowiedzialności (za koszty, przychody i zyski), w postaci quasi autonomicznych centrów gospodarczych.
Rozwój gospodarki rynkowej w Polsce narzuca konieczność poszukiwania nowoczesnych narzędzi zarządzania firmą dla poprawy efektywności gospodarowania. Stało się to bezpośrednią przyczyną zainteresowania się polskich menedżerów wdrożeniem controllingu do przedsiębiorstw. Dodatkowym czynnikiem wymuszającym podjęcie prac wdrożeniowych jest stale wzrastająca konkurencja na rynku, wpływająca z jednej strony na konieczność obniżki kosztów, z drugiej zaś na poszukiwanie nowych rozwiązań i podjęcie produkcji nowych wyrobów. Równolegle postępująca decentralizacja systemu zarządzania w przedsiębiorstwie wyłoniła potrzebę stworzenia systemów ułatwiających kadrze menedżerskiej skuteczne i efektywne nim zarządzanie. Menedżerowie świadomi istnienia i powstawania w przyszłości bardziej skomplikowanych procesów wytwórczych poszukują instrumentów, które umożliwiłyby im podejmowanie decyzji ograniczających ryzyko gospodarcze.
Konieczne staje się więc indywidualne dopasowanie systemu controllingu operacyjnego do specyfiki danej firmy. Controlling operacyjny nastawiony na sterowanie wynikiem finansowym, poprzez system oceny stopnia realizacji wyznaczonych celów pozwala na budowę motywacyjnego systemu wynagradzania. Wyniki bieżących ocen umożliwiają bowiem menedżerom sprawne oddziaływanie na procesy wewnętrzne w firmie. Dla zwiększenia efektywności podejmowanych przez nich decyzji ekonomicznych koniecznym jest tworzenie ośrodków odpowiedzialności (za koszty, przychody i zyski), w postaci quasi autonomicznych centrów gospodarczych.
- Proces kompleksowego wprowadzenia controllingu do Firmy obejmuje najczęściej cztery główne etapy:
- Określenie celu wdrożenia controllingu,
- Powołanie zespołu wdrożeniowego,
- Wstępne szkolenia służące zapoznaniu kadry zarządzającej wszystkich szczebli z problematyką controllingu.
2. PROJEKTOWANIA:
- Diagnoza stanu firmy przed wdrożeniem controllingu,
- Wyodrębnienie organizacyjne centrów odpowiedzialności,
- Wyodrębnienie z obowiązującej ewidencji rachunkowej kosztów stałych i zmiennych oraz przypisanie ich do poszczególnych centrów,
- Zapisanie zadań dla kierowników centrów odpowiedzialności w postaci budżetów operacyjnych,
- Budowa podstaw do oceny stopnia realizacji budżetów,
- Stworzenie wstępnej wersji rachunku marż pokrycia,
- Stworzenie wstępnej wersji instrukcji budżetowania.
3. WERYFIKACJI i NADZORU
- Analiza prawidłowości przypisania kosztów stałych i zmiennych do poszczególnych ośrodków odpowiedzialności,
- Ocena prawidłowości ustalenia poziomu zadań dla kierowników centrów odpowiedzialności,
- Weryfikacja wskaźników oceny stopnia realizacji zadań,
- Budowa motywacyjnego systemu wynagrodzeń,
- Przygotowanie ostatecznej wersji instrukcji budżetowej,
- Nadzór prowadzony przez zespół konsultantów nad wprowadzanymi rozwiązaniami,
- Konsultacje z kierownikami centrów odpowiedzialności.
4. EKSPLOATACJI I RESTRUKTURYZACJI
Anacco
Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe
Kraków 30-663; ul. Wielicka 181a
tel.: +48 12 650-33-80 fax: +48 12 650-33-81
Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe
Kraków 30-663; ul. Wielicka 181a
tel.: +48 12 650-33-80 fax: +48 12 650-33-81
Najnowsze informacje na temat szkoleń prosto na Twoją skrzynkę e-mail. Zapisz się!
