Teoria oczekiwań zakłada, że ludzie podejmują wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach nastąpią określone nagrody. David Nadler i Edward Lawler opisują cztery założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi w Organizacji:

• zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;
• ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w Organizacji;
• ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;
• ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Podstawowym założeniem teorii oczekiwań jest stwierdzenie, że zachowanie ludzi jest określane przez połączone siły, tkwiące w nich samych i w ich otoczeniu. Wyboru dokonują oni spośród alternatywnych planów zachowań, przyjmując za jedyne kryterium zakres, w jakim dane zachowanie prowadzić będzie do pożądanych rezultatów. Można więc powiedzieć, że motywacja do podjęcia działania jest funkcją oczekiwanej wartości wyniku, który jednostka pragnie osiągnąć oraz jej przeświadczenia, iż wynik ten jest osiągalny[1]. Doskonale obrazuje to poniższy rysunek.

Rys.1: Model motywowania oparty na koncepcji oczekiwania.


Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. 

Griffin, pod pojęciem „osiągnięcia” rozumie indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami lub indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku. Z kolei przez wyniki rozumie skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody, a pod pojęciem wartości ma na myśli indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku, czyli atrakcyjność wyniku dla jednostki[2].

Najważniejszym elementem modelu oczekiwań są indywidualne oczekiwania pracowników, że wysiłek prowadzić będzie do wyższych osiągnięć, a każdy wynik będzie miał przypisaną określoną wartość. Ludzie będą motywowani do intensywnej pracy, gdyż oczekują, że ich wysiłek doprowadzi do pewnych pozytywnych efektów np. awansu, czy wzrostu wynagrodzenia.

Psychologiczna wartość nagrody zależy od jednostki. Indywidualna percepcja ważności wyniku określa jego siłę, jako motywatora. Ludzie różnią się pod względem odczuwanych potrzeb, jak również ta sama nagroda w różnym stopniu zaspokoi potrzeby pracownika. Poszczególne nagrody mają dla pracowników różną wartość. Poziom motywacji pracownika do realizacji określonych działań determinowany jest jednocześnie wartością trzech czynników[3]:

• oczekiwania – postrzegane prawdopodobieństwo wykonania zadania przy włożonym wysiłku,
• instrumentalności – postrzegane prawdopodobieństwo otrzymania nagród po wykonaniu zadania,
• walencji – postrzegany stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskanie nagrody.

W myśl teorii oczekiwań motywację pracowników kształtuje zależność instrumentalności wyników oraz wartości walencji.

Teoria oczekiwań sugeruje, że skutkiem zachowań jednostek są rozmaite wyniki. Z każdym z tych wyników związana jest pewna wartość, czyli wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie dane osiągnięcia. Jeśli któryś z tych elementów będzie równy zeru, lub atrakcyjność nagród będzie miała charakter ujemny, wtedy pracownik nie będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. Im silniejsze jest nasze oczekiwanie nagrody, przy założeniu, że ma ona dla nas wystarczającą wartość, tym intensywniej będziemy pracować, by ją zdobyć. Wynik jest przez osoby wartościowany pozytywnie, gdy dana osoba czegoś pragnie, negatywnie zaś, gdy chce czegoś uniknąć. Należy pamiętać, że skala przyjmowana przez osoby jest szeroka i zależy często od poszczególnych jednostek.

Jak podają badacze tematu, teoria ta ma pewne ograniczenia w zastosowaniu. Niemożliwe jest jej wprowadzenie w życie w dużych Organizacjach. Wynika to z faktu, iż chcąc postępować zgodnie z teorią oczekiwań, kierownicy oraz kadra menedżerska powinni znać instrumentalność działania każdego pracownika Organizacji, aby określić jego dążenia i wartości oczekiwane, co staje się niemożliwe do wykonania.

Literatura:

1. L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Teoria i praktyka, Wyd. „Biblioteczka Pracownicza”, Warszawa 2000
2. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996
3. Zasoby internetowe e-akademii Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, www.zpsb.szczecin.pl

[1] Por. z [1]
[2] Por. z [2]
[3] Por. z [3]