Herzberg zadając swoim współpracownikom pytania oraz obserwując ich zachowania i postawy w pracy określił, kiedy pracownicy czuli się dobrze, a kiedy źle. Stwierdził on, że z zadowoleniem i niezadowoleniem związane były różne zestawy czynników. Na podstawie rozmów z pracownikami badacz określił dwa rodzaje czynników motywujących: czynniki zewnętrzne (zwane inaczej czynnikami niezadowolenia lub czynnikami higieny) oraz czynniki wewnętrzne (tzw. czynniki zadowolenia). Czynniki zewnętrzne odnoszą się do środowiska pracy, są to m.in.: pieniądze, warunki pracy, bezpieczeństwo. Ich obecność, zdaniem Herzberga, nie wpływa na zachowanie ludzi, nie zwiększa dodatkowo motywacji, ale ich brak jest demotywujący. Z kolei czynniki wewnętrzne, tzw. prawdziwe motywatory (zainteresowanie pracą, różnorodność, wyzwania, możliwość kontroli własnej pracy), odnoszą się do treści pracy. Zainteresowanie pracą, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność – przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji z wykonywanej pracy, a to z kolei wiąże się z większą wydajnością pracowników[1].

Źródło: Miesięcznik „Płaca”, marzec 2001.

Teoria dwuczynnikowa jest teorią motywacji sugerującą, iż zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Na podstawie powyższego spostrzeżenia, Herzberg określa składniki procesu motywowania pracowników, a mianowicie stwierdza on, że proces ten składa się z dwóch etapów. Pierwszy z nich to zapewnienie pracownikom przez kadrę menedżerską właściwych czynników higieny psychicznej.
W tym miejscu konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, sprawiają jedynie, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują zadowolić tylko przez czynniki higieniczne zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum.

W drugim etapie menedżerowie powinni dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznania. Wynikiem tego będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji[2].

Według Herzberga czynniki te kreują u pracowników postawy pozytywne i negatywne, przy czym są one niezależne od siebie. Kadra kierownicza nie ma możliwości całkowitego wyeliminowania negatywnego wpływu czynników higieny na motywację pracownika, może jednak przyczynić się do zminimalizowania ich oddziaływania. Zdaniem Herzberga, motywację pracowników można osiągnąć poprzez aktywizację czynników motywujących.

Pomimo, iż teoria Herzberga dostarcza wielu informacji na temat relacji występujących pomiędzy zadowoleniem pracowników, a ich efektywnością, to spotkała się z ostrą krytyką wielu badaczy. Znawcy tematu zarzucają jej między innymi brak jednoznacznej interpretacji wyników. Badania dokonane przez Herzberga i jego towarzyszy przeprowadzone zostały na niezbyt reprezentatywnej próbie, a ich wyniki mogą być rozmaicie interpretowane[3]. Kwestią sporną pozostaje również motywacyjność elementów płacowych. Wyniki późniejszych badań wielokrotnie wskazywały, że dodatkowe pakiety wynagrodzeń pracowniczych często nie oddziaływują motywująco na beneficjenta.

Literatura:

1. A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999
2. L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w firmie, Teoria i praktyka, Wydawnictwo „Biblioteczka Pracownicza”, Warszawa 2000
3. Internetowe zasoby miesięcznika „Płaca”, www.placa.pl/motyw5.html

[1] Por. z [1], [2].
[2] Por. z [2].
[3] Por. z [2].