PREMIA ZADANIOWA – nowoczesny, efektywny składnik wielu systemów motywacji płacowej.
Często nazywana również: premią MBO, premiowaniem KPI, premiowaniem procesów BSC, lub po prostu premią motywacyjną.

Jaka powinna być efektywna premia zadaniowa?

To są trzy filary istnienia i działania premii zadaniowej. Należy oczywiście mieć na uwadze specyfikę, branże, grupy docelowe pracowników itp.

Czy premia zadaniowa jest najlepszą formą premiowania ?

Tak – można powiedzieć bez wahania, że premia zadaniowa jest jedną z najlepszych motywacji płacowych. Tak uważa zdecydowana większość firm, które stosują ten system:

• jest jednoznaczna,
• łatwa w interpretacji i ocenie,
• prosta w przeliczeniu na płace,
• ściśle wiąże się z zadaniami stanowiska,
• poprawia komunikację przełożony – pracownik,
• poprawia poziom świadomości kadry i pracowników w zakresie realizacji zadań,
• motywuje do dobrego i mądrego zarządzania,
• daje doskonałe podstawy do decyzji personalnych - awans, przemieszczenia,
• jest informacją zwrotną w zakresie efektywności zarządzania przełożonego,
• jest informacją zwrotną dotyczącą inwestycji szkoleniowych, rozwojowych, działań motywacyjnych w stosunku do pracowników.

Jest to premia nowoczesna i wymaga nowocześnie zarządzanej Firmy. To oznacza prawidłowe planowanie, delegowanie, kontrolę oraz pomiar zadań i procesów.

Ważna uwaga:
premia zadaniowa NIE jest systemem zarządzania, jest systemem motywowania.

To oznacza, że proces zarządzania, identyfikacji zadań, identyfikacji wskaźników, ich monitorowania, rozliczania, oceny efektywności jest poza systemem motywacyjnym. To inny proces zarządczy. Powiązany, ale inny, za który odpowiedzialny jest Zarząd i kluczowi menedżerowie funkcjonalni – nie Dział Personalny.

System motywacyjny w tym premia zadaniowa to odpowiednie dobranie motywatorów do trudności, wartości zadań. Dział Personalny zatem odpowiada za analizę rynkową – motywacyjność pakietu, wartość pakietu na poszczególnych stanowiskach, klimat organizacyjny, informację, edukację i coaching osób stosujących premię zadaniową. Oczywiście również za stronę formalną i rozliczeniową, ale jedynie w zakresie płac, a nie zadań. W organizacjach o wysokiej kulturze zarządzania Dział HR jako partner merytoryczny bierze udział również w ustalaniu wartości wskaźników kluczowych oraz zasad delegowania.

W organizacjach, w których jest słaby system zarządzania premia zadaniowa mimo tego, że jest na rynku doskonałym narzędziem komunikacji i motywacji nie może zaistnieć poprawnie. W takich przypadkach często mimo informacji, że jest to premia zadaniowa, to w rzeczywistości mamy premię uznaniową. W takiej sytuacji przełożony decyduje czy to była dobra praca czy nie. Jest to decyzja oparta często o pewne wytyczne, ale jednak uznaniowa i należy ostatecznie do przełożonego. Brak jednoznacznych, mierzalnych, wskaźników efektywności oraz skali oceny – powoduje, iż już nie jest to premia zadaniowa.

Grupa stanowisk, gdzie premia zadaniowa sprawdza się doskonale to:

• wszystkie stanowiska menedżerskie i kadry szczebla wyższego,
• kadra techniczna średniego szczebla,
• służby sprzedażowe – zasadniczo wszystkie stanowiska dobrze funkcjonują w tej premii,
• kadra administracyjna średniego szczebla – większość, ale nie wszystkie,
• specjaliści, doradcy, konsultanci – zasadniczo również większość, ale mogą być wyjątki.

Wyjątkami na tej liście są Organizacje gdzie nie ma prawidłowo działających systemów zarządzania lub jeśli te systemy są niesformalizowane - czyli procesy nie są mierzone i analizowane.

Grupa stanowisk, gdzie premia zadaniowa może być niewłaściwa:

• stanowiska fizyczne i umysłowe – proste obsługowe, wykonawcze,
• stanowiska fizyczne i umysłowe – samodzielne,
• stanowiska fizyczne specjalistyczne, dozorowe / mogą być wyjątki, że tak/.

W tym przypadku raczej mówimy o premiowaniu motywacyjnym opartym na zachowaniach, a nie na realizacji zadań. Oczywiście mamy kryteria oceny dotyczące np. wydajności, jakości pracy, czasu realizacji itp. Są to jednak kryteria o charakterze ciągłym, stałym, często powtarzalnym. Oczekujemy podobnej pracy i jej wyników w kolejnych okresach. To nie są jednak zadania, tylko jakość i efektywność pracy.

Uwaga - wyjaśnienie:
Jeśli menedżer ma zrealizować np. produkcję 10 000 sztuk detalu A - w danym dniu– to jest zadanie. Jeśli pracownik ma wykonać 500 sztuk detalu A w danym dniu - to już nie bardzo.
Dlaczego przecież to wygląda tak samo?

Dla menedżera jest to zagregowany wskaźnik. Dotyczy takich działań jak: analizy, planowanie, decyzje, organizacja i koordynacja pracy, organizacja procesów technicznych, wiedza i kwalifikacje pracowników w tym często poziom motywacji, kultury organizacyjnej, stosowania zasad pracy, logistyka, wsparcie techniczne, itp. Wykona to zadanie za pośrednictwem innych ludzi i będzie to skutek szeregu jego decyzji. Ma osiągnąć w danym okresie oczekiwany poziom wskaźnika, ale na jego wynik często składają się działania znacząco wyprzedające ten okres oraz wiele innych. Jest to zadanie do wykonania. Nasz menedżer ma na to zadanie 100% wpływ / jeśli ktoś teraz myśli o czynnikach zewnętrznych – nasz menedżer powinien prowadzić analizy i szacować ryzyko/.

Dla Pracownika to wygląda nieco inaczej – jeśli będzie stosował zasady i podane wytyczne – wynik zostanie osiągnięty. To oznacza, iż oceniamy go ze sposobu pracy. Jeśli zachowuje normy technologiczne, wykonuje prace dokładnie, w określonym czasie itp. – osiąga zakładany wynik. Jego wpływ na oczekiwany wynik jest dużo mniejszy niż nam się wydaje.

Nazwanie takiej premii zadaniową nie jest błędem – powiem więcej, to nie ma znaczenia jak ona się nazywa. Ważne jest to, jak funkcjonuje – jaką ma wartość w stosunku do wynagrodzenia ogółem pracownika i jaki jest czasookres jej przyznawania. Ta premia również może być jednoznacznie interpretowana i oceniana – podobnie do premii zadaniowej.

Dlaczego zatem podawana jest ta różnica? Powód jest prosty. Wielu przełożonych na siłę próbuje definiować zadania na niższych szczeblach tak, jak to jest robione dla nich. Np. zadania dla księgowej za każdy miesiąc nowe i inne – to duża nieprawidłowość i niezrozumienie sensu tego narzędzia motywacyjnego. W takim przypadku proponujemy wersję uproszczoną czyli premiowanie motywacyjne - oparte na ocenie zachowań i staranności pracy. 

Problemem są tutaj nie zasady systemów, ale przełożeni – czesto unikający takich systemów i nie rozumiejący ich działania. Dlaczego? System motywacyjny wyprzedził system zarządzania – nie są przygotowani.
 

Jaki jest odbiór premii zadaniowej – jako motywacja?   Czy jako kontrola?

Tu funkcjonuje dość prosta zasada związana z kulturą organizacji. Co ciekawe kulturę organizacji, która motywuje i kształtuje naszych pracowników – tworzą właśnie oni sami.
Tak, ale my możemy wpływać na nich poprzez systemy motywacyjne.

Poniżej trzy charakterystyczne przypadki wdrażania systemu premii zadaniowej.

Przypadek pierwszy:
Jeśli mamy kulturę organizacyjną pracy taką, że wartością jest stwierdzenie: „dobra praca = dobra płaca” – czyli:
a/ za dobre wyniki pracy, zaangażowanie i inicjatywę, pomysłowość, samodzielność – płacimy lepiej – pełna premia plus możliwe nagrody.
b/ za pracę poprawną, solidną, ale wymagającą kontroli i nadzoru – płacimy mniej – premia częściowa lub pełna – raczej bez nagród.
c/ a za pracę słabą wymagającą poprawy i ciągłej kontroli najmniej – premia nie jest wypłacana. Trzeba na nią zasłużyć i ją wypracować.
Oczywiście mowa o tym samym poziomie i tym samym lub podobnym stanowisku pracy.

W takim przypadku - jest to normalna spełecznie Organizacja - mamy zazwyczaj wysoką akceptację premii zadaniowej i systemu różnicowania premii.

Przypadek drugi:
W przypadku kiedy mamy kulturę roszczeniową, opartą na oczekiwaniach, lub mamy niskie poziomy motywowania i wynagrodzeń – ludzie nie zwracają uwagi na różnicowanie wynagrodzeń z uwagi na efekty pracy tylko chcą osiągnąć poziom minimalny do stabilizacji /teoria potrzeb/.
Roszczeniowość może wynikać jeszcze z „dawnej tradycji”. Płace są na dobrym poziomie, ale od wielu lat ich nikt nie różnicował z uwagi na efekty tylko były indeksowane o inflację lub wg stażu pracy, a premia była obligatoryjna – można było ją utracić jedynie poprzez naruszenia i zaniedbania w pracy.

Tu premia zadaniowa jest bardzo ciężka do wprowadzenia. Większość członków organizacji uważa, że jest to kontrola, a wręcz zamach na ich wynagrodzenia. Przypadek bardziej skomplikowany wymaga odrębnego omówienia. Proszę zwrócić uwagę, że jest bardzo poważna zmiana – zmiana najtrudniejsza bo dotyczy aspektów społecznych i kulturowych. Wymaga odpowiednich działań i czasu.
Dobrym pierwszym krokiem będzie Kadra Kierownicza - poprawa świadomości plus odpowiednia motywacja.
 
Trzeci przypadek – najtrudniejszy:
Organizacja – często monopolista, często spółka państwowa, wchodzi w okres wzmożonej konkurencyjności rynkowej – obszar biznesowy. Możliwe, że rynek pracy staje się bardziej wymagający – mamy konieczność wprowadzenia systemu efektywnego zarządzania. Albo co bardziej prozaiczne, nowy właściciel tego oczekuje. Jeśli tak, to drugim krokiem jest system motywacji zadaniowej – czyli nasza premia zadaniowa.
Rozsądnym początkiem jest budowa i wdrożenie systemów zarządzania i monitorowania wyników – często w postaci controllingu /produkcyjny, finansowy, operacyjny/.

Zdarza się jednak tak…, że …… kadra kierownicza nie jest zainteresowana. Dlaczego?

System zadaniowy uderzy w słabych kierowników i menedżerów. W zasadzie w przeciągu kilku miesięcy obnaża błędy i niekompetencje oraz słabe zarządzanie.
Dla nich jest to ewidentna kontrola i możliwość pogorszenia sytuacji.
Mało tego, powiązanie motywacji z wynikami daje kolejny minus dla słabego menedżera w wynagrodzeniu. Premiowania zadaniowe dla menedżerów często to 6 lub 12 miesięczny okres. Zatem strata jest duża.

W takim przypadku nie jest możliwe efektywne wdrożenie premii zadaniowej. Często pojawia się kuriozalny pomysł żeby rozpocząć od pracowników wykonawczych. Jest to poważny błąd.

Bardzo trudny przypadek – czeto wymaga kilkunastu miesięcy pracy aby wdrożyć system zarządzania, a potem wdrożyć system motywacyjny. Bywa, że wymaga to również działń personalnych na najwyższych szczeblach.
 

Podsumowując:

Premia zadaniowa oraz premia motywacyjna oparta na ocenie zachowań - w swojej konstrukcji są nieskomplikowane z poziomu HR - trudne na poziomie zarządzania, controllingu.
Systemy bardzo efektywne i uczciwe.
Wyróżniają pracowników wybitnych, doceniają dobrych, zachęcają do lepszej pracy słabszych.
Wymagają bardzo dobrego systemu zarządzania – planowania, delegowania i rozliczania zadań.
Wymagana jest dobra, świadoma i zmotywowana kadra kierownicza – nastawiona zarówno na wyniki, ale też i na ludzi i na organizację pracy.
Wdrożenie premii zadaniowej wymaga dużej uwagi HR i kadry funkcionalnej oraz sporo czasu.

Zapraszam do zapoznania się z innymi artykułami o tej tematyce.

Autor:
Sebastian Trzaska
Dyrektor ds. Projektów Dordczych
ANACCO  Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

Jeśli chcielibyście skomentować ten artykuł napiszcie do nas:
publikacje@anacco.pl